La nouvelle est tombée le 16 août 2012 : le résultat net de A&F a été divisé par deux au deuxième trimestre de l’année 2012 en plus d’autres chiffres alarmants.
Très vite, le lien avec le bad buzz vécu par la marque a également été pointé du doigt comme il l’avait déjà été pour la marque lors des précédents mauvais résultats , pourtant en dehors de la période du ” bad buzz”
Car il y a certains points qui mettent en doute cette hypothèse:
- J’étudie tous les bad buzz depuis 2004 , c’est-a-dire que je prends les éléments déclencheurs, l’ampleur des crises , leur impact, leur vecteur; bref, j’ai étudié plus de 105 cas à l’heure actuelle. Sur ces 105 cas, seuls 2 ont eu des effets visibles : Nestlé , qui a eu des effets extrêmement courts sur le cours de bourse et Kryptonite, qui s’est effondré à la suite de son bad buzz.
Même Findus qui a eu une gestion catastrophique de leur crise sur le net n’a eu aucun impact puisque ses ventes ont même augmenté par la suite. ( Je parle d’effet du bad buzz, pas d’effet de la crise puisque le marché des surgelés, dans son ensemble, a vécu une grande baisse temporaire). Il faudrait qu’Abercrombie ait eu un effet au long terme que seul Kryptonite , qui avait un produit qui ne marchait pas ( et en plus de sécurité, là où la confiance est reine) a eu pendant 9 ans ?
- En mai déjà , des mauvais résultats ont pointé le bout de leur nez. Déjà en mai, de nombreuses personnes ont connecté le bad buzz à ces résultats.
Pourtant, ces résultats étaient le reflet des événements avant le bad buzz et n’avaient donc aucun lien .
Dès lors, quoi de plus normal que ces mêmes personnes connectent à nouveau le bad buzz aux mauvais résultats ?
Je ne dis pas qu’ils ont forcément tort, mais je pointe le fait que si déjà alors que les résultats étaient mauvais, on lui associait un bad buzz qui ne pouvait avoir aucun lien, il est possible que pour les résultats actuels, il n’y ait toujours aucun lien.
- Analysons la communication qui a mené au bad buzz. Commençons par toute théorie d’un message de communication marketing. Pour ce faire, je reprends un graphique déjà utilisé sur ce blog pour le détourner à un autre usage :
L’entreprise émet un message et transmet son positionnement ( et non son image dans ce cas) par un medium pour un public visé.
Deux changements donc par rapport au schéma, je change le mot image par positionnement, et le public par public visé.
Donc ici, le message qui a provoqué le bad buzz est en fait exactement celui que voudrait envoyer A&F puisque son positionnement est: A&F sont des vêtements trendy et chers pour les gens beaux et maigres.
Le public spécifique est l’adolescents non gros. Le reste? Ce n’est pas le coeur de cible d’Abercrombie, ils s’en foutent.
Voici la vision froide, marketeuse, voire amatrice (un étudiant sorti d’université pourrait sortir une stratégie pareille, hyper ciblée) d’ Abercrombie&Fitch.
Cette stratégie lui permet de vendre des vêtements avec une plus grande marge puisqu’il augmente artificiellement les prix grâce à la personalisation psycho-démographique.
En ciblant un segment extrêmement précis et en devenant un phénomène de mode, une curiosité à voir ( les mannequins vendeur, les nouveaux vêtements, un nouveau style, etc) , on obtient une sorte de Blitzkrieg marketing qui par le bouche à oreille et la curiosité, et le caractère segmentant qui permet de devenir presque un signe identitaire, a incroyablement bien fonctionné pour la marque.
La marque a ainsi pu fonctionner sur le marché américain. Le problème, c’est qu’avec cette hyper segmentation, le blitzkrieg marche dans le sens aussi de la stagnation: on atteint rapidement son potentiel de cible qui ne peut plus se renouveler.
Dès lors, la marque a investi en Europe, pour augmenter son portefeuille de client, toujours selon le modèle segmentant. Cela a moins bien marché suite aux affaires de discrimination et à la culture européenne qui se prête moins bien à la stratégie marketing de la marque.
Maintenant que la marque stagne en Europe et aux USA, elle veut s’étendre en Chine, encore une fois pour choper ce segment qu’elle ne peut plus augmenter en Europe et aux USA. Problème, ses bases arrière ne fonctionnent plus.
C’est à partir d’ici que l’on peut évoquer les problèmes que le CEO exprime à savoir le pouvoir d’achat en berne du segment de A&F mais surtout le fait que la mode chez les jeunes est éphemère à souhait. Il n’y a qu’à voir les jeunes qui délaissent Facebook juste parce que leurs aînés y étaient à leur âge et y sont toujours ( ils y reviendront, j’en suis convaincu) , il n’y a qu’à voir ses stars idôlatrées comme des dieux qui sont maintenant dans les abîmes: Kyo , Tokyo Hotel, le phénomène est à suivre pour Twilight , Justin Bieber et plus que probablement One direction.
On peut trouver dans ces stars, une explication à la stratégie d’exclusivité de la marque. En effet, il n’y a pas de choses plus bashées sur le net que One Direction, Justin Bieber ou Twilight. Pourtant leur succès est au maximum, comme l’on peut le voir avec la sortie de “This is us” et ce malgré le bashing continuel qu’ils subissent. C’est une preuve que cette exclusivité entraîne toujours un rejet de ceux qui ne sont pas visés.
Cette réaction est normale et a été théorisé par Sherif et sa théorie des renforcements de groupe. Un groupe se structure de par l’hostilité des autres.
Ainsi la stratégie de Mike Jeffries est celle de la structuration de son segment par son exclusivité :
Ainsi , selon ce schéma, au lieu de dire tout simplement :
- Abercrombie vise le public B
Jeffries va plus loin en partant de l’ensemble et dit:
- nous visons : E (ensemble) – (C +A)
Pour ce faire, il stigmatise C+A ( imaginons les gros + les pauvres SDF) pour bien montrer le coeur de cible B.
Ainsi : “Abercrombie & Fitch ne veut pas laisser penser que n’importe qui, une personne pauvre, peut porter ses vêtements. Seules les personnes d’une certaine stature peuvent acheter et porter le nom de la compagnie. Sommes-nous exclusifs ? Complètement “
Il est toujours plus facile de critiquer et d’exclure car quand on veut viser un public très spécifique, on en arrive parfois à des absurdités comme celle-ci:
Où pour viser un public aisé, on se permet de foutre des gens en costume, voire même avec son attache-case, les pieds dans l’eau d’une piscine. ( Les créatifs vont adorer, puisqu’il y a fort à parier que c’est une demande du client ” pour bien montrer la cible”)
Donc la stratégie de l’exclusivité est bonne car on enlève les gros et les SDF, il reste les maigres riches, tant mieux s’ils sont beaux.
Dès lors , le bad buzz devient un phénomène normal pour Jeffries, lui offrant une visibilité parfaite. Pour lui , il s’agit de critiques venant d’un public dont il n’a que faire.
Dans les mémoires des crises 2.0 , on a déjà vu des cas qui ressemblent à celui-ci , ainsi lorsqu’en juin 2011 , Deezer accélère la migration du gratuit vers le modèle payant en limitant à 5 h le temps d’écoute accessible gratuitement par mois. Rapidement, des internautes se plaignent, mais ceux-ci ne sont pas réellement la cible qui importe pour Deezer.
Le raisonnement peut tenir la route. Seulement, ce n’est pas le cas.
En effet, comme expliqué dans les paragraphes précédents, le segment ultra selectif d’A&F n’a soit plus le même pouvoir d’achat soit ne trouve plus A&F assez trendy.
Or avec la stratégie d’exclusion de la marque A&F ne peut pas élargir son segment comme toute autre marque l’aurait fait lorsqu’elle atteint le cap maximal de son segment à cause de leur bad buzz. Ce qu’ A&F a négligé, c’est la désirabilité et l’envie des segments de luxe de la part de ceux qui ne sont pas visés.
Ainsi , une marque de luxe comme Louis Vuitton possède dans les 14 M de fans sur Facebook. Un comble puisqu’on peut dès lors dire qu’il s’agit d’une marque “populaire” sur les réseaux sociaux alors qu’elle ne l’est pas du tout dans son positionnement.
En communiquant de cette façon, la marque a franchi la ligne, le rubicon en allant trop loin dans l’exclusivité. ( Les mannequins aux gros abdos vendeur, les publicités, leurs sacs exprimaient pourtant déjà assez leur positionnement) en insultant les autres segments.
Le problème est que maintenant, bien trop à l’étroit dans le segment dont elle a elle-même creusé les tranchés, elle n’a plus aucun moyen de s’en remettre.
Le bad buzz n’a donc aucun effet sur le chiffre d’affaire car c’est la stratégie marketing elle-même qui est mauvaise. Il n’est que mimétisme de cette stratégie.
Le bad buzz est en réalité quelque chose qui coupe leur stratégie futur: c’est donc un cas extrêmement bizarre de bad buzz qui n’en est pas vraiment un mais qui en est un quand même: ceci n’est pas un bad buzz.
Saper Vedere