Depuis quelques années, l’employee advocacy est présentée comme la solution ultime pour engager les collaborateurs, renforcer la marque employeur et accroître la visibilité organique des entreprises. Ce concept, où les salariés deviennent les ambassadeurs d’une organisation sur les réseaux sociaux, fait miroiter de mirabolantes retombées positives alors que beaucoup d’entreprises s’y sont cassé les dents.
Derrière les promesses d’une armée d’ambassadeurs enthousiastes, la réalité est souvent plus complexe : inertie des équipes, messages déconnectés de l’authenticité, programmes qui s’essoufflent… Le Graal tant convoité se transforme parfois en mirage, laissant des responsables communication et RH confrontés à des initiatives coûteuses et peu impactantes. Alors, qu’est-ce qui fait vaciller ces stratégies ?
I. Pourquoi c’est un graal ?
Avouons le directement, sur le papier, c’est une proposition de valeur incroyable :
Les grands groupes ont des dizaines de milliers d’employés
Avec des dizaines de milliers d’employés, les grandes entreprises disposent d’un véritable actif : chaque collaborateur, en théorie, représente un actif précieux, un porte-voix authentique qui peut toucher des cercles de confiance bien au-delà des campagnes publicitaires classiques. Ce constat est vrai. Dans le cadre d’un appel d’offres pour l’APEC, nous avions identifié les réseaux de chacun des cadres de l’APEC. Et chacun avait ses propres actifs, né de sa thématique de prédilection, de son histoire et de son réseau.
Agglomérés, les collaborateurs ont bien plus d’audience que l’entreprise quels que soient les réseaux.
Ils peuvent dire des choses que l’entreprise ne peut pas dire
Toujours dans cette notion d’actif, les employées peuvent adopter un ton, une posture et d’autres que l’organisation ne peut pas forcément incarner ou dire. Parce que leur parole passe sous le radar des médias et des investisseurs, tout en touchant les autres employés et d’autres publics liés à l’écosystème de l’entreprise.
Ils sont jugés plus authentiques
Et dernier argumentaire : ils sont jugés plus authentiques pour avoir partagé une des expériences qui résonnent avec leur parcours et leurs valeurs pour un public qu’ils connaissent parfaitement : leurs followers ou leur réseau.
II. Alors, où est-ce que cela coince ?
Et pourtant, les bonnes initiatives se comptent sur les doigts d’une main. Et amène un constat clair : c’est plus quelque chose sur lequel on surfe que quelque chose qui se crée. Toutes les présentations sur le sujet mentionnent ainsi le cas de la SNCF sur lequel cette dernière s’est greffée, mais qu’elle n’a pas initié. C’est négligé que tout le monde n’a pas le potentiel de la SNCF et n’a certainement pas les ingrédients de ce cas très spécifique.(D’autant que la SNCF s’est davantage greffée sur des initiatives qu’elle n’a initiées)
Des objectifs peu clairs
Pour qu’un dispositif fonctionne, il faudrait d’abord qu’il y ait un objectif clair. La plupart du temps, il n’y en a aucun si ce n’est la propre existence du dispositif. C’est facile de dire que l’objectif d’un dispositif est qu’il existe, mais pour autant, qu’annoncer aux personnes qui portent le projet ?
Ce manque d’objectif amène un manque d’ambition qui fait que la plupart du temps, les personnes en charge du projet n’ont pas la position nécessaire dans l’organisation pour faire attirer un projet. Comment attirer tous les employés dans un dispositif si on est en dessous de leur manager ? C’est déjà assez dur pour un dirigeant d’embarquer son équipe. Alors, pour un chef de projet sous un social media manager, sous un directeur de la communication, sous un directeur de cabinet, sous un CEO ? Par contre, si l’objectif fixé est clair, il y a moyen d’aller monnayer des résultats à un directeur et d’avoir un mandat qui vient de tout en haut.
Cela doit passer par le « nonos » que l’on va ramener via le dispositif. (« Par la communication des employés, je t’aiderai à recruter » , « Par la communication des employés, on arrivera à davantage vendre ce qui permettra de te donner des ressources supplémentaires »)
Par ailleurs, les faux objectifs, tels que la visibilité ou l’engagement général, ne permettent pas de franchir la porte d’un directeur. Tout simplement parce que ce sont des objectifs de communication qui ne s’alignent pas sur les objectifs organisationnels. Reste encore généralement la chimère de l’influence interne par l’interne. “Grâce au dispositif, tu pourras parler davantage aux autres employés”. Cassons directement cette chimère en prenant un exemple que l’on peut rendre public (mais qui est l’illustration de toutes les missions sur lesquelles nous avons fourni des données objectives), à savoir l’Anses. Nous avons pris les 7514 likers sur les employés du moment de ce cas (2021) pour voir comment ils interagissaient l’un avec l’autre. Et nous avons eu comme enseignement :
- Que la majorité des employés sont dormants. Et encore plus sur l’organisation à laquelle ils appartiennent.
- Qu’en dehors des services communication ou RH, les interactions Linkedin sont isolés. Chaque collègue se likant indépendamment en fonction de leurs équipes.
- Que sur Linkedin, l’infrastructure n’est pas propice à la création de communauté, y compris celle autour du fait de travailler dans la même entreprise.
Bref, sans objectif, le projet mourra de sa belle mort sous les ricanements d’à peu près toutes les personnes qui auront vu le projet.
Attention aux cibles
Les employés de base ne touchent pas le grand public, sauf s’ils sont en mesure de créer du contenu qui les intéresse. La plupart du temps, ils ne touchent que des gens du métier (parce qu’ils sont allés à la même école ou parlent de leur métier) ou sectoriels. (Ils travaillent sur les mêmes choses) Il est donc illusoire de penser qu’un ingénieur de Bouygues Construction va toucher le grand public.
Manque d’alignement des intérêts
Ceux qui initient ces projets ont souvent un décalage total de vision entre les attentes de l’entreprise et les intérêts des collaborateurs. Il faut un “intérêt partagé”. Mais non un employée ne communiquera pas sans y voir son intérêt. Sur cette logique, pas mal d’entreprises on tenté de faire des dispositifs dignes des Mc Donald’s des années 90, à savoir le mécanisme de l’employé du mois. A la différence que le bon employés chez Mc Donald’s savait qu’il allait devenir le manager du restaurant s’il continuait comme ca. Ici, c’est installer une compétition sans objectif, sans bonus et avec le déshonneur d’être le meilleur des fayots parmi une sélection de fayots. Les modèles de ce type sont généralement :
- La compétition : les acteurs rivalisent pour gagner à un même enjeu . Est-il bon de mettre une rivalité pour un dispositif où le but est de faire coalition ?
- La collaboration : les acteurs collaborent dans une logique partenariale pour atteindre un but sans récompense. Est-il bon dans un cadre de travail d’inclure des personnes dans un dispositif sans gain mais avec que des pertes ?
- Le mutualisme : les acteurs ont une relation où chacun profite équitablement l’un de l’autre. Ca ne fonctionne pas car il n’y a aucun cas de figure où un employé profite de l’autre équitablement.
Le seul modèle le plus objectif est la coopétition, une stratégie hybride combinant coopération et compétition. On fixe un objectif à atteindre ensemble pour lesquels chacune des partie sera bénéficiaire si tout le monde collabore conjointement. Les intérêts sont ainsi alignés.
En dehors de cet intérêt, il faut aussi désenclencher la peur des réseaux sociaux pour les employés. Parce que ceux-ci ont parfaitement compris que les réseaux sociaux pouvaient être un souci pour la carrière. Il n’y a plus de cas où comme en Juin 2013, un employé de Taco Bell se fait prendre en photo en train de lécher des Tacos en diffusant la chose sur Instagram.
Pour autant, on a tous vu l’histoire de ce jeune de 23 ans licencié pour un GIF sur le What’s app de l’entreprise :
Et les exemples ne manquent pas de faux pas sur les réseaux sociaux qui amènent une remontrance très forte.
Organique veut dire organique
L’organique nécessite de créer de l’intérêt et de l’authenticité. La métaphore parfaite était expliquée dans notre précédent article à savoir qu’à la minute même où un CEO délègue l’écriture de ses publications à un tiers, une majorité de l’intérêt des publications part avec dans la mesure où l’authenticité part.
Non seulement une personne qui ne parle que de son entreprise n’est plus authentique mais n’aura à terme aucune audience. Tout simplement parce que si quelqu’un est intéressé par l’entreprise, elle la suivra. Mais personne n’est intéressé par quelqu’un qui ne parle que de son entreprise. Il faut donc un principe de sélectivité des contenus pour avoir un véritable angle.
Pour résumer : à la minute même où un employé devient un robot qui reprennent les paroles de l’entreprise, il perd l’un des deux actifs qu’il possède par rapport à l’entreprise : l’authenticité. Ne lui reste que son audience. Et celle-ci fuit au fur et à mesure que la ligne éditoriale ne parle plus que de l’entreprise et sur plein de sujets.
Les employés déconnectent à la fin de la journée
Si la SNCF a pu avoir autant d’employés actifs sur les réseaux, c’est aussi parce qu’ils ont des fans de train parmi eux ou des gens qui ont à coeur la notion de service publique.
Cette passion n’est pas présente dans toutes les entreprises et tous les secteurs. Les équivalences peuvent être les avions, le secteur de la mode et beauté, les jeux vidéos, le sport, la gastronomie, l’art, la culture, la politique et dans une moindre mesure le droit. En dehors de ces secteurs, dur d’avoir des personnes qui peuvent incarner un secteur hors des heures de travail.
Les coûts invisibles
On néglige souvent les coûts invisibles, à savoir que le temps des employés n’est pas gratuit et que l’ensemble du programme a un coût. Sans objectif, ces coûts devenant de plus en plus visibles, l’attrait du projet diminue. Ils doivent être envisagés au préalables, ce qui n’est pas toujours le cas.
III. Alors on stoppe ?
Pour autant, ce tableau noir ne veut pas dire qu’un mécanisme d’employee advocacy est impossible. Les ingrédients me semblent être :
- Idéalement, viser son secteur et que celui-ci a une dimension de passion.
- Fixer un objectif opérationnel tangible et identifier l’intérêt partagé avec les équipes.
- Laisser une liberté totale aux employés et éviter de manier le bâton en cas d’erreur de leur part.
- Prévoir le coût invisible.
Une bonne campagne d’employée advocacy suit les étapes :
- Identifier l’existant. Consiste à voir tous les employés qui prennent la parole aujourd’hui de manière authentique et voir comment ils parlent de l’entreprise
- Définir un objectif organisationnel collectif. Intégrer le dirigeant en le faisant regarder attentivement l’objectif.
- Fixer une to-do not list, le contraire de la to-do list qui fixe les éléments problématiques et les choses à ne pas faire. Tout ce qui n’est pas dans la liste peut être fait. La to do not list évolue chaque année.
- Trouver un intérêt partagé pour qu’il y ait quelque chose à gagner. Partager bien évidemment l’objectif commun.
- Viser large au début car il y aura beaucoup d’abandons.
- Partager des ressources ainsi que les bonnes pratiques tout en tenant au courant des indicateurs d’objectifs afin de mobiliser collectivement. Laisser aux employés une liberté totale par rapport aux ressources et la manière de se l’approprier.
- Changer les objectifs et les participants au fil du temps pour éviter la lassitude.